Third Point publica presentación sobre “#NestléNOW”

NUEVA YORK--()--Third Point (NYSE: TPRE; LSE: TPOU), un gestor de activos con sede en Nueva York con 18.000 millones de capital, ha publicado hoy una presentación de treinta y cuatro páginas que describe los pasos concretos que Nestlé (VTX: NESN) debería seguir en estos momentos para posicionarse mejor de cara al futuro. El sector de productos de consumo está evolucionando a un ritmo sin precedentes y Third Point insta a Nestlé a aceptar el cambio e imbuir la mentalidad #NestléNOW a su cultura para evitar quedarse irremediablemente rezagado.

La presentación de Third Point se puede encontrar en www.nestlenow.com. A continuación, se puede leer una carta de Third Point dirigida al CEO de Nestlé, el Dr. Mark Schneider, a su presidente Paul Bulcke y al consejo de administración.

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Estimados Dr. Schneider, Sr. Bulcke y consejo de administración de Nestlé:

Hace un año, Third Point anunció una inversión de más de 3.000 millones en Nestlé (la “Compañía”) y una guía dirigida a la Compañía que garantizara el valor a largo plazo de sus partes interesadas al mejorar la rentabilidad, la eficiencia del capital y su cartera tras años de un desempeño financiero deslucido. A lo largo del año pasado, las ventas orgánicas se han debilitado, a medida que Nestlé continúa perdiendo cuota de mercado en áreas prioritarias clave y las acciones han tenido un rendimiento inferior. Si bien la Compañía ha dado algunos pasos coherentes con nuestras sugerencias, el modesto ritmo y magnitud de estos cambios sugieren que Nestlé está conforme con su posición. Los Estatutos de Nestlé (Sección 2.3)1 establecen que la Compañía se enfocará en la “creación de valor sostenible a largo plazo” durante la operación de su negocio. Creemos que en estos momentos la Compañía no está cumpliendo con este mandato debido a que sigue un enfoque estratégico confuso, y nos preocupa que Nestlé no sea plenamente consciente de los cambios que se están sucediendo cada vez más rápido en el comportamiento de los consumidores y que amenazan su futuro.

Hoy, compartimos una hoja de ruta con ustedes y nuestros estimados accionistas para garantizar que Nestlé mantenga su posición competitiva y logre el éxito a largo plazo. Estas no son soluciones rápidas destinadas a generar resultados a corto plazo. Se trata de una llamada de emergencia, en lugar de soluciones de incrementación, para aprovechar las efímeras oportunidades e innovaciones que la competencia captará si Nestlé no se estimula a sí misma. Instamos a Nestlé a adoptar una mentalidad #NestléNOW y ser más preciso en la articulación de su estrategia, más audaz en la remodelación de su cartera y más rápido en la reorganización de su organización.

Más precisión en la articulación de la estrategia

La estrategia actual de Nestlé está vagamente definida y plagada de inconsistencias internas. Nestlé se describe a sí misma como una ompañía centrada en “la nutrición, la salud y el bienestar”, pero muchas categorías y marcas continúan estando fuera de esta definición. Nestlé pone más énfasis en el café, el cuidado de mascotas, la nutrición infantil y el agua como categorías clave para su desarrollo a largo plazo, pero solo alrededor de la mitad de las ventas de la Compañía se generan en estos sectores. A veces Nestlé agrupa el resto de sus ventas en “otras categorías”, una nomenclatura que captura hábilmente la diversa combinación de actividades restantes que se desvían de sus áreas objetivo. El mensaje enviado por una compañía, que solo ejecuta parcialmente su visión estratégica, es confuso para todas sus partes interesadas.

El Código Suizo de Buenas Prácticas para el Gobierno Corporativo2 establece que el Consejo de Administración es responsable de “la dirección y supervisión estratégica de la Compañía”. El Consejo de Administración de Nestlé, que ha contratado a tres nuevos directores externos altamente cualificados como resultado de nuestra inversión, es por tanto responsable de definir un enfoque coherente para gestionar el negocio. Nos sorprende que, aunque Nestlé es la compañía de bebidas y alimentos más grande del mundo, todavía no haya ningún miembro en el Consejo de Administración con experiencia en liderazgo externo en el sector de alimentos y bebidas que ayude al Consejo a definir la estrategia de la Compañía.

Más audacia en la remodelación de la cartera

La gerencia de Nestlé no se está moviendo lo suficientemente rápido como para salir de sus negocios ineficientes y nada estratégicos. Nestlé ha liquidado menos del 2 % de las ventas a pesar de contar con un entorno próspero para fusiones y adquisiciones en todo el mundo. Creemos que hay poca o ninguna posibilidad de que la actual cartera logre el objetivo de crecimiento sostenible de las ventas orgánicas porcentuales de medio dígito de Nestlé. La cartera continúa estando muy expuesta a categorías fuera de sus áreas preferidas de enfoque con menor crecimiento y márgenes, y valoraciones más bajas que, en general, erosionan el negocio principal.

Creemos que Nestlé debe liquidar hasta el 15 % de sus ventas, a través de ventas, escisiones u otros métodos, para ajustar mejor su cartera con las categorías principales. Está claro que la participación financiera no esencial de la Compañía en L´Oréal debería venderse porque el Consejo todavía no es capaz de articular una justificación estratégica a largo plazo que resulte convincente para continuar manteniéndola. Nestlé debe usar los ingresos de estas ventas para realizar más fusiones y adquisiciones en áreas clave o para realizar recompras aceleradas de acciones. Es difícil imaginar un mejor ambiente de negocios para que Nestlé adopte la mentalidad #NestléNOW y reorganice su cartera actual de múltiplos elevados y una fuerte demanda estratégica para algunos de sus negocios de menor crecimiento. No hay mejor ejemplo de esta dinámica que el muy atractivo precio que recibió Nestlé por su problemático negocio de confitería en Norteamérica.

Más rapidez en la reforma de la organización

La obstinada, complaciente y burocrática organización de Nestlé es excesivamente compleja, lenta y desaprovecha demasiadas tendencias. La primera frase en el sitio web de la Compañía con el epígrafe "estrategia" afirma que:

“Durante más de 150 años, hemos creado una empresa de éxito gracias a la comprensión y anticipación a las necesidades de los consumidores y la adaptación para tener éxito en un mercado en rápida evolución.3

Sin embargo, precisamente es esto lo que Nestlé no ha hecho en los últimos años, ya que la Compañía ha sido terriblemente lenta en participar en algunas de las nuevas tendencias clave que han fomentado el crecimiento en la gama de alimentos y bebidas, lo que ha permitido a otras marcas incipientes y a competidores más focalizados acaparar cuota de mercado. Incluso sin la innovación interna, el crecimiento de Nestlé podría haber sido más rápido si la empresa hubiera adoptado un enfoque más ofensivo para adquirir marcas más pequeñas y en auge.

Hay demasiados ejemplos de oportunidades perdidas para afirmar que la organización de Nestlé se encuentra bien adaptada a los mercados actuales. Creemos que la Compañía debe simplificar su excesivamente compleja estructura organizativa y fraccionarse internamente en tres divisiones centradas en bebidas, nutrición y ultramarinos, para mejorar el enfoque, la agilidad y la transparencia. Cada grupo de categorías tiene un conjunto diferente de perspectivas y oportunidades y se beneficiaría del interés y la atención de líderes estratégicos y fuerzas de ventas especiales para cada sector. El hecho de que Nestlé haya sobrevivido más de 150 años funcionando a la “manera de Nestlé" no es suficiente para garantizar su éxito futuro. Todas las empresas reconocidas deben adaptarse a un mundo cambiante o arriesgarse a volverse obsoletas, como ha sucedido incluso con marcas legendarias como General Electric. La misión de Nestlé – centrarse en su sostenibilidad a largo plazo – requiere que el equipo directivo y el Consejo de Administración analicen de forma crítica si la empresa está demasiado sobredimensionada para competir en el entorno en rápido movimiento de hoy en día.

Third Point considera que los cambios que hemos sugerido en la presentación de hoy permitirán mejorar sustancialmente la trayectoria a largo plazo de Nestlé, duplicar los beneficios por acción para 2022 y crear un rendimiento más sostenible en el futuro. Sin el enfoque #NestléNOW y un mayor sentido de urgencia, Nestlé no podrá revertir los años de rendimiento económico insuficiente y reposicionarse para prosperar en los próximos años. Hemos hablado con muchos otros accionistas de Nestlé que comparten estos puntos de vista. Ha concluido el tiempo de una estrategia de incrementos y el equipo directivo de Nestlé tiene que demostrar de forma convincente que comprende las necesidades de Nestlé en este momento.

Atentamente,

Daniel S. Loeb

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1 https://www.nestle.com/asset-library/documents/library/documents/corporate_governance/articles-of-association-of-nestle-en.pdf

2 https://www.economiesuisse.ch/de/publikationen/swiss-code-best-practice-corporate-governance-english

3 https://www.nestle.com/aboutus/strategy

Contacts

Prensa:
Third Point LLC
Elissa Doyle, 917-748-8533
Directora de marketing
edoyle@thirdpoint.com

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